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        【焦點對話】變革時代,企業如何后發而先至?

        時間:2015-04-01 16:41

        來源:E20環境平臺

        評論(

        2015年,環境產業面臨新局面,全新的機遇與挑戰相伴而來,領先者繼續開疆拓土,后發者快馬加鞭力圖超越。作為環境產業第二梯隊企業,在新的格局下如何彎道超車后發先至?3月27日,“2015(第十三屆)水業戰略論壇”特安排“大變革時代,企業如何彎道超越實現后發先至”主題對話。E20環境平臺高級合伙人、E20研究院執行院長、資深戰略管理專家代維昭對話天津創業環保集團股份有限公司總經理林文波、博天環境集團股份有限公司董事長趙笠鈞、國中水務股份有限公司副總裁周建和、北京賽諾水務科技有限公司董事長吳紅梅,探討新常態下企業超越之道,分享企業的超車“法寶”。

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        大時代大變革下,如何看待彎道超越?

        代維昭:

        超車,首先得看清路況,對產業的未來發展趨勢有更加深刻的理解,才有可能超車;第二要有自己的想法,能夠把住自己的方向、看清自己的優勢,有自己的獨特路徑實現超車;第三方面,有了路徑,可能還需要執行力,需要加大油門,也需要風險防范。

        林文波:找準地位,轉型升級

        大變革時代如何彎道超越實現后發先至,我個人認為:

        首先,企業要明確自己的價值地位,是干什么的企業,干哪方面的環保,企業得細分。給自己定好位。

        第二,就產品升級。如果不升級的話,老的產品、老的工藝、老的做法,肯定無法超越,也不會變彎道,所以產品一定要升級。

        第三,管理升級。包括人力資源方面、企業整體架構、對外業務營銷等都要升級。不然的話,企業適應不了形勢。

        第四,資本運作工作要做好,打鐵還得自身硬。

        趙笠鈞:品質是神器,冒險創新不可缺

        超越就意味著要比別人更快,已經走在前面的,為什么要讓你超?這個問題引發我們思考。已經走在前面的企業,很容易趨向于穩健或者保守,或者背著金子過河,不大容易把已有的東西放下,而后來者可能沒那么多的過濾,就有可能超越。

        要超的人一定要有冒險精神,或者必須得有創新精神,一定要看到對方有什么樣的不足。這個時代,環保被炒得過于熱了,在這種過于熱的情況下,我們作為傳統的一些企業,

        我們在品質這些方面是非常重要的。品質做得好,你可能會集合到資本,集合到技術,集合到團隊,你如果還找準時機,就有可能會超過去。

        周建和:輕重并舉,雙輪驅動,投資并購,國際視野

        為什么用這16個字?因為我們深刻感受到推動社會進步最大的因素不是資本,雖然今天這個題目是大時代、大資本、大夢想,我們認為推動社會進步最大最強的因素來自于技術,所以我們就緊盯一些國際上非常超前的或者先進性的現實的技術。技術領先,一定是推動我們彎道超車最根本的因素。

        只要我們結合了這個時代的要求,用大時代、大資本做推動,用技術做創新,用商業模式創新,一定會引領我們在彎道上超車。

        吳紅梅:不在紅綠燈下搶飯吃

        以賽諾為例,彎道超車,首先要了解大環境。賽諾不會在紅綠燈下搶飯吃,因為這個市場競爭太厲害了。我們這個行業越來越激烈的市場競爭所帶來的企業是什么?一定是國際化,賽諾希望我們將近50%的收入來源于國際市場。怎么做到呢?在這個過程當中去超越別人,一定要站在巨人肩膀上。

        另外彎道超車要有技術創新,賽諾是一個非常國際化的投資團隊,在這個過程當中,我們在新加坡、德國、加拿大成立最新研發的膜技術公司,我認為膜產品未來一定是跟能源相結合的。

        彎道超車,如何做好風險防范?

        林文波:打鐵還需自身硬

        現在水務市場和資本市場非常關鍵。

        第一個難題,進污水廠的水是有標準的,各個工廠往下水道排放是有標準的,這些水要是達標了,污水廠不管按照什么工藝,都能達標。競爭,各個方面都有,但是上游怎么控制,這個一個問題,得有一個控制方案。

        第二個難題,污泥的出路。污泥的出路現在有很多方法解決,焚燒也好,肥料也好,還有電路、建材等等。怎么樣能夠推廣應用?

        打鐵還需自身硬,對于現在市場上跟我們公司范圍有關的,這個挑戰我們還是能夠應對的。

        趙笠鈞:堅持在正確的路上超越自己

        以終為始,堅持做對的事情。做企業沒有成功一說,永遠都在路上,永遠都在成長,沒有成功。

        要堅持做對未來重要的事情。我們一旦把別人作為超越的目標,就很容易被別人牽引,很辛苦,只要開在正確的路上,保持正確的方向和合理的速度,一定會到達目標。

        周建和:用機制固化團隊利益一致性 做好智力控制

        收購,比較容易的,整合最難。要用機制來重新固化管理團隊的利益一致性。以解決國際化過程當中人才短缺或者團隊短缺問題。中國企業真正要走出去,不僅僅是出去做一些勞務或者商品輸出,最關鍵的要做智力控制,最高境界就是知識產權所有。

        吳紅梅:共擔風險,一路同行

        這么多年做企業,我一直都是膽戰心驚、如履薄冰。

        在這個過程中一定要有胸懷,只有把賽諾的股份讓大家分享,才不會讓我膽戰心驚,才會讓大家一塊跟我共擔風險,一起前行。

        另外一塊就是包容。我們現在的團隊是把全球不同行業的人集合在一起,這也是賽諾的特質,我想賽諾會在這方面一直往前發展下去。

        對話現場實錄

        (根據現場速記整理,未經發言人審核)

        代維昭:今天我們的題目是大變革時代下,企業如何彎道超越實現后發先至。這個題目有兩個關鍵詞,上午很多嘉賓都已經分享了對這個大變革時代的理解。而在這個大變革時代,企業特別是有潛力的第二梯隊企業如何實現后發先至、彎道超車?希望我們下一步能夠從三個方面分享:第一個超車,我個人理解首先得看清路況,對產業的未來發展趨勢有更加深刻的理解,才有可能超車;第二有自己的想法,能夠把住自己的方向,能夠看清自己的優勢、自己的獨特路徑實現超車;第三方面,有了路徑,可能還需要執行力,需要加大油門,當然也需要風險防范。希望這個環節能夠跟大家做一些有質量的分享。

        先請林總談談對彎道超車后發先至的理解,以及天津創業環保的想法?

        林文波:

        大變革時代如何彎道超越實現后發先至,我個人的想法,首先企業要明確自己的價值地位,是干什么的企業,干哪方面的環保,企業得細分。給自己定好位,這是一個方面。

        第二個方面,就是產品的升級。如果不升級的話,老的產品、老的工藝、老的做法,肯定無法超越,也不會變彎道,所以產品一定要升級。

        第三個方面,管理也得升級。包括人力資源方面、企業整體架構、對外業務營銷等都要升級。不然的話,企業適應不了形勢。

        第四個方面,資本運作工作要做好,打鐵還得自身硬。

        現在面臨著水環境污染比較嚴重的情況,我們也擔負著整個水務這方面一些工作和責任,我們首先做好公司內部工作,做好轉型的準備。

        轉型是什么?

        第一個是思想轉型,大家要認識到現在水污染的嚴重情況和目前的現狀并且高度重視。

        第二個,追求高附加值、高含金量,不能老是追求規模。

        第三個,各個水務單元要以科技作為領先,將科研成果應用好。

        最后是創新,管理創新、業務創新,技術創新。

        代維昭:

        林總的發言一如創業環保的風格,非常穩健,滴水不漏。下面,我們請另外一種風格,趙總前段時間剛代表博天做了博樂寶的發言,也是環保產業里面第一家在網上采用眾籌的方式去做B2C產品的,博天有很多成功的秘訣,下面請趙總給我們做分享。

        趙笠鈞:

        看到這個題目的時候我就心驚肉跳,又要后發,還要先至,還要彎道超車,我就想難度好大。超就意味著要比別人更快,已經走在前面的,為什么要讓你超?這個問題引發我們思考。已經走在前面的企業,很容易趨向于穩健或者保守,或者背著金子過河,不大容易把已有的東西放下,而后來者可能沒那么多的過濾,就有可能超。

        要超的人一定要有冒險精神,或者必須得有創新精神,一定要看到對方有什么樣的不足。我們的博樂寶凈水器,做B2B的團隊去超B2C市場上的團隊,因為這兩個團隊思維模式都完全不一樣,我們怎么超?所以我們選擇了一些技術專家,又從凈水器市場還有互聯網市場,找了很多人組建了一個團隊。我們在世界水日發布了這個產品,23號在京東眾籌,當天5個小時就超了一千萬,到今天眾籌1700多萬。我用這個例子來分享,當我們要超越的時候,很重要的一點,是要有超車神器,就是品質。

        這個時代,環保被炒得過于熱了,在這種過于熱的情況下,我們作為傳統的一些企業,我們在品質這些方面是非常重要的。品質做得好,你可能會集合到資本,集合到技術,集合到團隊,你如果還找準時機,就有可能會超過去。我們這次做這個凈水器的時候,我前面講我們把它做到極致了,所謂的極致當然不是說十全十美,極致就是我們所有在市場上看到的凈水器的問題,客戶調查到的客戶的痛點,我們這次都把它解決了。而且我跟團隊講,這次要干到極致,就是所有的零部件、濾芯全部都用世界上最好的,盡管因此可能會增加成本。我就用這個來分享一下我對這個超車的一個認識。

        代維昭:剛才趙總講了博樂寶的實例,講了他對彎道超車的理解。從這方面來看,博天確實很不一樣。下面有請周總分享一下國中對這方面的思考。

        周建和:國中是重組上市公司的企業,應該說天生就帶著創新的基因。在這些年的發展過程中,我們的戰略也經歷了一些調整。三年前國中是第二方陣,對于什么時候能進入第一方陣,我們做了一些分類研究。

        我們選擇了一個跟其他人路徑不同的模式。這個模式是我們的老大朱勇軍倡導的。我們把它總結成16個字,叫:輕重并舉,雙輪驅動,投資并購,國際視野。輕資產和重資產同時在發展。為什么用這16個字?因為我們深刻感受到推動社會進步最大的因素不是資本,雖然今天我們這個題目是大時代、大資本、大夢想,我們認為推動社會進步最大最強的因素來自于技術。我記得趙總說最擔心的還是風口過了,豬會掉下來,所以我們就緊盯一些國際上非常超前的或者先進性的現實的技術。比如我們跟趙總聯合參股收購丹麥一家公司的膜技術。探討了兩年,考察論證,最后趙總在這方面起了決定性的作用。這說明技術的領先,一定是推動我們彎道超車最根本的因素。

        剛才北控李總提出來模式的改變,我基本同意。但在不同的地區,在各種模式的嘗試上,我們還只是走了萬里長城的第一步。

        不管怎么說,我們預計只要我們結合了這個時代的要求,用大時代、大資本做推動,用技術做創新,用商業模式創新,一定會引領我們在彎道上超車。雖然這個超車有可能危險,但我們這個團隊也歡迎社會各界企業家、朋友一起來探討彎道超車的成功模式。

        代維昭:國中在我們企業里面還是以資本運作著稱的,周總代表國中分享自己的觀點,資本是重要的,但不是最重要的,國中更看重技術在產業中的作用。下面請吳總分享一下,賽諾一直是不一樣的一個企業,特別具有國際化視野,請吳總跟我們分享。

        吳紅梅:這個題目叫大變革時代企業如何彎道超越實現后發制人,任何一個企業成功與否,跟它最核心的創始人有直接的關系。他帶著什么樣的夢想做這個企業,企業就會走什么樣的路子。

        彎道超車,首先我們要了解大環境。賽諾做超微濾膜,中國有四百家企業在做超微濾,賽諾為什么要做這個?今天賽諾做到了什么成績?在過去三年時間里頭,賽諾的產品已經正式進入了北美市場。美國是一個非常規范化的市場,所有東西都需要認證。賽諾走了兩年,把全球所有認證全部做完了,為我們自己進入國際化奠定了一個很重要的基礎。

        第二、彎道超車怎么能超越我的競爭對手?賽諾不會在紅綠燈下搶飯吃,因為這個市場競爭太厲害了。我們這個行業越來越激烈的市場競爭所帶來的企業是什么?一定是國際化,賽諾希望我們將近50%的收入來源于國際市場。怎么做到呢?大家知道膜產業在海外一直是風起云涌的并購,很多真正的技術專家、銷售人才和渠道都在進行變化。如果在這個過程當中去超越別人,一定要站在巨人肩膀上。應該說賽諾很幸運,我成立了賽諾北美,不是賽諾自己的人去做,是我們把利益機制做好以后,把我的競爭對手全盤挖過來,加盟賽諾,八個老外組成了今天的賽諾北美,負責賽諾北美市場業務。在不到短短一年時間里頭,賽諾北美手上的訂單差不多在三千萬美金。

        什么樣的理想讓賽諾繼續做呢?我們公司一直想做海水淡化,分兩大塊,一個是產品,一個是工程??赡茉诮裉煳艺J為賽諾一直在打的就是海水淡化,一定要自主知識產權,一定要作出自己跟能源相結合、節能性的海水淡化產品和整個系統工程,而把它推到國際化去。因此,在2014年我們隆重正式在里斯本參加了全球會議,我們在奧蘭多參加了全球膜產業包括脫鹽協會的大會,把我們自己的能量回收,包括海水淡化一體化裝置全部推向美國。在今年的七月份,我們第一套自己一體化的海水淡化自主研發的系統已經在新加坡POB做正式的測試,我想海水淡化是我們這一代人的夢想,我的夢想,中國一定會有大型的海水淡化,而且會有巨型的海水淡化企業產生。賽諾在非常踏實的一步一步的把它的國際化走下去,這是一塊。

        另外彎道超車要有技術創新,賽諾是一個非常國際化的投資團隊,在這個過程當中,我們在新加坡、德國、加拿大成立最新研發的膜技術公司,我認為膜產品未來一定是跟能源相結合的。膜產品未來一定能夠制造出真正低價的,而且跟生物法相結合的最佳的解決方案,賽諾有一種基因,一直在做最初的RND的研發。

        賽諾一直希望走出去,同時把最新的技術引進來,國產化。在這個路上還有很長的路要走,一定要堅持,而且不斷要把自己的思維打破。跟頂級的專家一塊合作,知道最先進的企業在做什么,我們才能走在別人的前頭,我想這就是先發制人的優勢。

        代維昭:吳總講的我很贊同,彎道超車的道路選擇和企業創始人的基因是相符的,趙總提出了敢于冒險,每個企業基因是不太一樣的,賽諾表現了自己企業的力量,代表國家走出北美。如果能夠成為支柱產業,一定有眾多的優秀企業能夠代表中國的水平,能夠服務于世界,這也是我們未來的使命。

        吳紅梅:上午中關村管委會在賽諾開了現場會,很重要的一條,未來海水淡化希望能成為單套機組萬噸級的國產化系統,能夠在不久的將來在中國實施,而且中國有非常大的市場,海外也具有非常大的市場。賽諾作為牽頭人,正在和首創、北控、首鋼聯合,我非常希望攜手行業很多企業。我們成立了一個海水淡化產業聯盟,未來這個產業聯盟需要大家共同去發展,把這個行業推動起來。

        代維昭:吳總表現了未來跟大家合作的希望。早上傅老師說,我們整個環境領域太大了,幾萬億的規模。什么叫彎道超車,就是走另外一條道,去一個沒有人的地方去開拓,當然希望更多的人能夠攜手一塊去開拓。彎道超車,每個企業有自己的想法,但是不可避免也會遇到一些挑戰,有什么樣的風險?風險如何防控?希望幾位嘉賓能夠互相有一個智慧的分享。首先請林總,提一個稍微尖銳一點的問題,創業環保一直是十大影響力企業,看到彎道超車,有專門做海淡的,還有做B2C的企業,你是不是感到有些危險?

        林文波:我開始也講了,企業自身得硬,自身得強。對后面遇到那些問題,現在水務市場和資本市場是非常關鍵的。第一個難題,進污水廠的水是有標準的,各個工廠往下水道排放是有標準的,這些水要是達標了,污水廠不管按照什么工藝,都能達標。對于競爭,各個方面都有,但是上游怎么控制,這個一個問題,得有一個控制方案。

         第二個難題,污泥的出路。污泥的出路現在很多方法,焚燒也好,肥料也好,還有電路、建材等等。怎么樣能夠推廣應用?如果污泥沒有合理的處理處置,對整個行業成本和出路都會有很大影響。對于現在市場上跟我們公司范圍有關的,這個挑戰我們還是能夠應對的。

        代維昭:謝謝林總,還是心里有底的,下面請趙總發言,博天提出了幾個字,品質、速度、信任都體現了博天的精神。在執行中,您對品質機制化有比較深刻的理解。在執行過程中,包括超車過程中,可能博天會有哪些風險?您是如何去思考的?

        趙笠鈞:其實我一直在講品質、速度、信任特別能夠詮釋關于彎道超車的問題。我覺得博天不能算是后發先至,因為博天已經20年了,是先發后至,厚積薄發。在過去20年當中,我們積淀了很多東西,也生生死死很多回。經過生死之后,我們對很多問題有了反思,我內心會變得更加寧靜。就像我記得有一次成總寫一篇文章,談他對博天的理解。其中有一條,他說以終為始,堅持做對的事情。企業沒有成功一說的。哪個企業宣布我今天就成功了,基本上我認為這個企業今天該終結了,或者他以后該衰落了。企業其實永遠都在路上,永遠都在成長,沒有成功。

        因為你一直都在路上,你當然要堅持做對未來重要的事情。博天從來沒有確定過我們試圖想超越誰,即使是在我們決定要壯大自己、發展自己的時候,我們制定的目標都是超越自己。因為我們一旦把別人作為超越的目標,就很容易被別人牽引。就像我們在路上,假設你今天開車在京沈高速公路上,你只要開在正確的路上,保持正確的方向、合理的速度,一定會到達目標。但如果你在這個路上總是把別的車當成你要超越的目標,其實會很辛苦。博天走過的這些路,都是超越自己,所以我們每年都會給自己非常有挑戰性的目標。我說過2020年,中國環保企業當中一定要有收入三百億的企業。為什么我講是三百億?今天我們國內企業總和加起來,總收入大約260億。到2020年,中國水務一定會有年收入超過三百億的企業產生,每個企業要有這樣的目標和情懷。有了這樣的目標和情懷之后,有很好的團隊協同,大家要有適當的冒險精神,要有干勁。從博天走過來的路看,我可以跟大家分享的是我們這樣一些體會。

        代維昭:趙總非常坦誠。下面請周總發言,你們在超車過程中有跟博天攜手超車的,講講您的體會:在國際化、在技術收購方面怎么合作超車的?

        周建和:其實這方面跟大家要分享的內容是蠻多的。我們國中這三年走的是標準的國際化路線,在這個時代下,在歐洲或者市場全球金融危機的體系下,它的估值并不是很高,而且在他們的客戶或者他們的市場在萎縮的情況下,我們用收購性的方式一次性解決。剩下的帶來了一個很現實的問題,就是整合。

        我們在過去的兩年里有這么一個體會,收購花錢,看技術,是比較容易的,整合其實是最難的。比較幸運的是,我們兩次整合非常成功。第一次瑞典這家公司,我們當時收購他40%的股份是2塊錢,現在14塊錢,還沒有包括在中國市場商業利益推動的股價上漲。第二個我們收購天地人的時候,當時他是行業內排第二第三的,現在經過一年多的整合,基本上可以說在行業數一數二,而且團隊非常有戰斗力。這里面就是用機制來重新固化管理團隊的利益一致性。

        總之說一句,下一步國中要繼續實現過去的國中夢,但是中國企業真正要走出去,不僅僅是出去做一些勞務或者商品輸出,最關鍵的要做智力控制,最高境界就是知識產權所有。我們要徹底解決中國企業最困惑的問題,剛才趙總提到團隊非常重要。我們自己感受到也可能我們的夢想大,步子快,團隊還沒跟得上,所以我們在此誠摯的希望社會各界對我們進行支持,一起探討彎道超車,解決國際化過程當中人才的短缺或者團隊的短缺問題。

        代維昭:謝謝周總,下面另外一個小問題,賽諾在國內團隊非常強,在國外也有很多優秀人才為賽諾工作。賽諾為什么能夠聚集這么多好的人才?在利益機制上或者在企業文化上有什么獨特的地方?

        吳紅梅:剛才趙總分享了很多東西,我想說的是,作為公司老總,這么多年做企業,我一直都是膽戰心驚,如履薄冰。因為我們這個行業變化太快了,作為一家小小的民營企業,只有兩條路,就是不斷在技術上創新,不希望有一天靠著關系做項目。

        希望代表中國走出去,把我們的知識產權帶到國際上去這就是賽諾的夢想。在這個過程中一定要有胸懷,因為賽諾管理團隊有外企的,有一直跟我創業的,還有我大學同班同學。有做GE工作幾十年,也有大學教授,也有在競爭對手做了十幾年的,有歐洲人,有匈牙利人,大家把不同文化整合在一起,對我來說就是一個很大的課題。大家都希望有成就,想為自己創造一份事業。只有把賽諾的股份讓大家分享,才不會讓我膽戰心驚,讓大家一塊跟我共擔風險,一起前行。

        另外一塊,我想就是包容。我們公司現在的團隊真的是跨界,有原來搞飛機制造的,有搞制藥的,賽諾今天有這么快的發展,就是把全球不同行業的人集合在一起,這也是賽諾的特質,我想賽諾會在這方面一直往前發展下去。


        編輯:成苗苗

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